云大厂渠道关系为何走入「阶段性崩塌」？

2021年末，张奇火急火燎踏上前往北京的航班。就在出发一天前，他接到互联网云大厂对接人张兴的电话：

“兄弟，我这捞到了一个大央企项目需求，需要你们支持配合。”大厂带来的大客户商机，让张奇很激动，这意味着本月业绩又不愁了。自从成为云厂商臻选的SaaS合作伙伴，张奇公司的业绩压力减少了很多。

这趟北京之行，张奇还给公司带回来一份“大惊喜”——与云厂签订的200万合同。当天下午，张奇特意组局烧烤庆祝，鼓励交付团队接下来好好干。

一年后，交付的日子终于到了。张奇和团队成员们紧张等待着甲方领导的验收，结果只有一句令人失望的答复：“验收未通过，领导不满意。”

这边厢验收失败，那边厢云厂又一条十万火急的信息发来：“兄弟，这是个大客户，你得帮我们兜住底啊。”张奇无奈迫使团队继续配合，把先前到手的200万订单金额投入回项目中，但直至200万花完，项目仍然未能获得通过。项目正式收官时，张奇算了一笔账：这一次他们不光一分没赚，还倒贴了500万才收场。

这是云厂商「总集时代」所遇问题的缩影：前期大包大揽，后期项目烂尾。厂商为保全客户向伙伴施压，伙伴为维系和大厂合作关系，被迫抗住兜底工作，最终损失惨重。

张奇的经历，只是云生态中的冰山一角。唯业绩论英雄，频繁变动生态政策，不签单就指派任务，反噬伙伴客户…….这些纠结困苦都曾出现在伙伴与云厂商的过往合作中。

如今，这种合作伙伴关系已初显疲态。

01 唯业绩论英雄，伙伴能力无人识

近大半年时间，范强都奔走在各个云厂商之间，目前是希望能让公司的SaaS软件在各大云商店上线。把国内外的云厂商都挨个拜访一遍之后，范强感慨不已。

当他跑去国外厂商时，人家总会追问：你是否有能力通过我们的认证？

但面对国内厂商时，一种销售氛围扑面而来——询问各类认证之余，对方常会附带一个问题：你能替我们卖出多少东西？

大厂业绩考核压力重，知名咨询公司高管张峰对此也是早有耳闻。为了防止厂商对他们角色的“误会”，去年他作为公司代表去与云厂洽谈合作时，开门见山摆明了态度：“我不是渠道、不是带货、不是分销。”

云厂伙伴当场就反问了一句：“那你是什么？”

张峰作为名牌咨询公司代表，态度可以强硬，面对不合理要求也可以提出抗议，但其他合作伙伴未必能有这份底气。

为拿到云厂商生态入场券，伙伴可能就得被迫“角色升级”，增加销售指标。云厂做业绩的队伍看似庞大了，但实际不利生态良性发展，生态伙伴很可能会因为业绩压力过大，而做出许多“不良行为”。在业绩达成上，就曾出现过许多真实又有点荒谬方式。

一种是合作型，比如代理商和原厂直销彼此成为战友，互相“卖人情”。“卖人情”主要出现在攻克大客户场景中。厂商一向倾心于大金主客户，其一有利于冲营收，其二也为树标杆。为了拿下大客户，大打折扣已成为厂商惯常手法。

有业内人士称，某大厂今年为拿下游戏公司，悄然打出最低3折的价格。但同样是这家大厂，直接规定代理商不得以低于3.8折的价格签约客户，不合标准者无返佣。大厂自己赔本赚吆喝，又对代理商“高要求”试图开源节流，这意味着代理商即便立战功，拿下了大客户，厂商给的返佣也很少，费心尽力却颗粒无收。一来二去，代理商推动大客户签约的动力锐减。

但如果手上还是有这类型大客户该怎么办？这时，代理商会转而通过“卖人情”的方式把客户给到直销，助力完成KPI。

具体操作是：当代理商帮直销完成业务之后，直销也自然会给予“回馈”，把部分金额小、返佣高的项目挂给代理商。长此以往，这种“战友情”就结下来了。关于代理与直销“合作”更多内幕，欢迎添加作者微信 mindy1857 交流

除“合作型”，还有一种“对抗型”，比如代理商冒着“情谊破碎”风险，选择从周围亲近同行入手，撬走客户。此前我们在报道中也提及过类似案例：离职员工撬走前司客户，竟然还站上颁奖台。“开生态大会那天，台上11个人领军令，其中1个是我们公司员工，还有3个是前员工。那天我都想直接用红酒泼人了！”当时客户被偷的那位从业者，曾愤慨对小编说道。

在这场闹剧发生后，该偷单的公司和员工也并未得到太多云厂的惩罚，毕竟贸然对业绩冠军“动刑”，很可能会引发普通代理商恐慌，后续这件事也便作罢。

此外，还有一种“隐秘型”。有的代理商选择在内部“偷渡”，借着双算漏洞，跑去不同区域开账号，做业绩，拿高佣金。云厂商将东南西北各划成不同区域。各区各出奇招，分别给优惠政策，引外地代理商开本地开账号，贡献业绩。

有行业人士透露，有些伙伴分身数十个，挺进不同区域。在各区建立好根据地后，有些代理商借用双算漏洞，腾笼换鸟，把原本属于A地区的业绩，挪到B地区，以求更好的“福利待遇”。这些业绩行为，不仅造成生态圈的混乱，同时也会导致有能力的伙伴价值得不到凸显。

一家云管理服务商坦言，他们曾在武汉服务过一个在线教育的客户，当时派了20多人的技术团队去做落地和实施，客户对其服务能力很认可，最后客户采购的云资源销售从一开始的5W最终涨到了250W。他们用多次用服务能力取得客户认可，但实际云厂在资源、政策上并未为其倾斜。

久而久之，有点小心思的伙伴，抄了“捷径”，荣登优秀伙伴榜单，而老老实实一步一脚印的伙伴则被远远落在了榜单之后。

02 生态政策频变，伙伴安全感不足

做生态，除需对伙伴进行合理分类分级外，政策稳定性也很重要。但事与愿违，不少伙伴反映，国内云厂生态的政策变动频繁。

其中，佣金政策变动是典型问题之一。“第一个月承诺佣金45%，第二个月40%，第三个月35%，第四个月30%，每个月都在做调整。”某代理商刘飞称，他曾经历过厂商每个月都调整某些产品佣金的时刻。

这种波动的佣金政策，直接让刘飞丢了好几个客户。有一个客户跟进了很久，又是公司拜访，又是请吃饭，又是节日祝福，后来客户终于确定合作意向、并协调好了报价方案，但结果云厂那头通知返佣政策变了。老板说，必须要重新跟客户谈折扣，修改报价方案。

“没办法不修改，很多报价都是贴着利润底线。方案不修改，公司在这一单上，利润直接归零，甚至还要倒贴。”

除了刘飞客户不翼而飞外，他们公司销售流动性也大了不少。因为一旦返佣变动，伙伴内部销售的返点也需要跟着调整。可能上个月才用较高的返点来给兄弟们打气，让他们加油做业绩。下个月返点就得下调，引得销售也士气大挫。长此以往，一些销售受不了返点变动快，直接拍拍屁股走了。

佣金政策变动仅是一方面，如果生态政策规则有大调整，伙伴所受影响也更大。今年厂商在生态放了几个大招，比如，关停代销业务。

所谓代销业务，这是云厂商分销体系中的一个细分分支，其核心销售逻辑是，云厂商给渠道一个折扣，渠道承诺保底，然后渠道通过自己的平台，让客户下单。对客户的折扣设置、客户的合同签订都是由渠道决定。

某代理商就谈到过，公司有大几百的客户都通过代销渠道销售，这半年他都在为厂商代销业务取消而忙，迁移过程也是费劲心思、困难重重。有关厂商代销业务落实进展，欢迎添加作者微信 mindy1857 交流

代销模式下，客户在代销账号下单，客户优惠力度由渠道自行决定。取消代销业务，客户必须转为普通云账号，按官网统一折扣结算，如三年五折。因此，部分因代销模式享受到高折扣的客户不愿迁移。

尽管客户不愿，但伙伴也必须跟着调整，只要厂商政策变了，伙伴就得跟着调整，“毕竟这碗饭，本来也是厂商赏的。”

云市场起步时土地肥沃，云厂打下不少粮食，生态伙伴也跟着有饭吃，这几年云市场增速放缓，云厂商口袋粮食已无当年那般充盈，伙伴口粮也日渐缩减。谈及此处，刘飞也略表无奈。

在此背景下，有些伙伴们也已觉醒，在谋求为给自己手上多增加一些筹码，不至于随时被厂商踢出局。部分入局较早，并且眼光长远的代理商，早就已经开始往SaaS化转型，做一款产品，而不单只是做转售业务。

还一部分伙伴的转型思路则是，横向扩展转售产品线，并且搭建自己的To B 商店，以此提升自己的话语权。去年长虹佳华官宣上线CSP平台，这个平台可以称得上是To B“一站式采购平台”，聚合了云生态厂商、各类云产品及服务供应资源，云生态体系下的MSP伙伴、SI伙伴、SaaS厂商、技术伙伴都可以在平台上一站式采购。

与此同时，其他大代理也在闻风而动。

03 不签单就派活，全让伙伴来兜底

常规To B销售流程，先是行业销售对客户进行全方位的跟踪，随时去理解客户的需求，一旦获取需求线索，再开始匹配解决方案、投标、签单、交付。为了搞定客户，厂商花的力气从来都不少。

从业者张宇回忆起，早年间他独自去北京参加投标，结果那天一进门，意外坐了一屋子的人——原来全是他的北京部门同事，知道他“干大项目”，特意发动大部队增援助威。

而这几年云市场环境承压，客户开拓变难的背景下，云厂商为搞定客户，更是绞尽脑汁，想出了各种打单方式，伙伴也被卷入其中。

某从业者透露，这几年厂商流行起了一种方式：未签单就直接拉伙伴开始干活，主打一个诚意满满。

面对这种「单还没有成，活先派来」的情况，伙伴自然没有拒绝的勇气。从业者无奈表示，很多云生态伙伴有2/3的业务都要仰仗厂商，尤其是一些中小企业，自身拓客能力较弱，更是要抱紧云厂“大腿”。

肉送到嘴边自然要尝尝，但风险也不小。单签成了，自然皆大欢喜；但如果单没签成，人员搭进去了、时间投入了，结果项目签不下来，这就只能自认倒霉。尤其是伙伴，交付侧的工作主要是由其完成。

伙伴在面对云厂的订单，可以说是“又爱又怕”，既怕订单签不下来，又怕真签下来，因为签下来并不等于心里大石头可以落地，后续漫长的交付工作是更大的考验。但客户看不见云厂与伙伴的博弈，看不见伙伴的担惊受怕，永远是只会为交付结果买单。一旦客户否定交付结果，伙伴就可能面临分毫不挣、甚至倒亏的局面。

文章开头提到的张奇，就是一个真实案例。他从云厂接手项目时，签单金额为200万，然而项目执行一年，却直接黄了，客户不满意交付结果。而云厂商为维护大客户关系，只好把压力给到合作伙伴，使其继续赶工、改版。该项目的最终结果是，张奇公司收入200万，支出700万，当中倒亏500万。

交付不佳未必是伙伴一家所为，更多是综合性原因造成。原因之一，云厂挑选伙伴时，没有找到质量高的伙伴。面对这种情况，过去几年云厂也在推动伙伴的分类分级，或者是精选伙伴库的构建。

原因之二，厂商对大集成项目的把控能力，有待提升。很多政府、大型央企的IT项目包含之多，可涵盖硬件、软件、服务。比如一个容灾项目里面可能包含云、灾备软件、人员服务、专线、专用设备等，云厂接手项目后可能只做云的部分，其他模块都得分包给外部伙伴。

分包管理如何做？这要求厂商对流程、技术、协调都能到位，毕竟合作伙伴一般只参与项目中的一小模块，对整个项目的范围、验收、回款等都没有任何干预的可能。

从业内人士的心声来看，业界在期待大型厂商承担更多与自身规模匹配的责任，拿下大客户固然要紧，但拿下之后，能不能有一套标准化的流程、方案来服务好大客户？

一位从业者就和我们分享，他所亲历的优秀执行流程：比如做交通领域的客户，先去了解国家部委的顶层设计，往后在一步步分解到省级单位、地级市、县，了解他们关注优哪些项目，厂商再和各部委一起联合确定，从省到市到县的具体落地计划、标准。通盘计划确定后，启动试点，吸取经验，做标杆，最后再把这个流程复制到其他项目、省市去。

换言之，从顶层设计、项目试点，到标杆案例、流程复制每一步都不能少，厂商都应该要打磨精致，而不是回回都临时拉人头“救火”，叫外部伙伴和内部员工都寒了心。